家政服務(wù)糾紛不斷 專(zhuān)家分析原因

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家政服務(wù)糾紛不斷 專(zhuān)家分析原因

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【研究結(jié)論】

1.Homejoy的“死因”來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：供給端、業(yè)務(wù)端，而這同樣也是一直以來(lái)都困擾國(guó)內(nèi)家政O2O創(chuàng)業(yè)者們的兩大問(wèn)題。

2.目前用戶(hù)不是瓶頸所在，供給才是。家政行業(yè)中供給端的特殊性和服務(wù)的復(fù)雜程度使得大部分國(guó)內(nèi)家政O2O平臺(tái)都從C2C模式轉(zhuǎn)向了B2C模式。

3.家政O2O公司開(kāi)始了一場(chǎng)圍繞家庭保潔生意的生態(tài)建設(shè)和爭(zhēng)奪，雖然此舉很大程度上是為了尋求服務(wù)的差異化，但大部分平臺(tái)仍是殊途同歸。

4.“做自營(yíng)”與“做平臺(tái)”是兩種完全不同的思路，前者的關(guān)鍵在于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，后者則是流量匹配+規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

5.巨頭的入場(chǎng)目前對(duì)于整個(gè)家政O2O行業(yè)來(lái)說(shuō)起到了促進(jìn)作用，其未來(lái)會(huì)是改變家政行業(yè)格局的重要力量。

序：家政O2O行業(yè)的冰火兩重天

2012年，家政O2O服務(wù)從美國(guó)起步，并在幾家“明星公司”的推動(dòng)下快速蔓延至全球。家政O2O在理念及模式上與Uber和Airbnb一脈相承，踩在共享經(jīng)濟(jì)和按需服務(wù)的風(fēng)口上，創(chuàng)業(yè)者們也前赴后繼的進(jìn)入該市場(chǎng)。但美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展并非一路凱歌，本土的家政O2O鼻祖Homejoy已宣布于7月31日正式關(guān)閉，這無(wú)疑給美國(guó)的家政O2O創(chuàng)業(yè)者們澆了一盆冷水。對(duì)于家政服務(wù)滲透率一直偏低的美國(guó)市場(chǎng)，Homejoy的關(guān)閉或?qū)⒓铀倜绹?guó)家政O2O市場(chǎng)格局的形成。

再看國(guó)內(nèi)，家政O2O則是如火如荼、一片混戰(zhàn)。2013年開(kāi)始，該領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司相繼冒出，包括e家潔、云家政、阿姨幫、阿姨來(lái)了、小馬管家、嘉傭坊等，其中，e家潔成為目前唯一一家成功跨入C輪的創(chuàng)業(yè)公司。而從2014年開(kāi)始，無(wú)論是BAT三巨頭，還是58、京東、大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等小巨頭也都紛紛開(kāi)始積極布局上門(mén)服務(wù)，家政便是其中重要的一環(huán)。隨著巨頭的進(jìn)入、補(bǔ)貼的消耗以及業(yè)務(wù)同質(zhì)化的詬病，一些行業(yè)人士認(rèn)為今年或?qū)⒂胁簧偌艺﨩2O公司倒在C輪，而市場(chǎng)中的前幾名玩家將會(huì)帶領(lǐng)家政O2O行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段。

一、Homejoy之死

Homejoy成立于2012年7月，借鑒Uber“共享+按需”的方式為用戶(hù)提供鐘點(diǎn)工清潔服務(wù)。Homejoy發(fā)展速度很快，不到一年半的時(shí)間就將服務(wù)擴(kuò)張至美國(guó)和加拿大的31個(gè)城市，并在2013年底完成了3800萬(wàn)美元的B輪融資。而就是這樣一個(gè)“明日之星”卻難逃“C輪死”的命運(yùn)。Homejoy的死因反映出了當(dāng)下家政O2O行業(yè)最典型的幾大問(wèn)題。

1、平臺(tái)的訴訟尷尬

Homejoy遭遇了員工的誤分工訴訟：平臺(tái)將員工視為合同工，而員工則認(rèn)為自己應(yīng)該是公司的正式員工，享有相應(yīng)的福利和待遇，這樣一來(lái)將大大增加公司的運(yùn)營(yíng)成本。但這類(lèi)法律糾紛其實(shí)是美國(guó)所有共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)都面臨的尷尬，同樣采用該模式的美國(guó)家政行業(yè)老大Handy卻不受影響，因此這并不是關(guān)鍵原因。但這讓創(chuàng)業(yè)者必須思考一個(gè)問(wèn)題：如何處理平臺(tái)與平臺(tái)上的服務(wù)人員之間的關(guān)系？

2、平臺(tái)對(duì)供給端的黏性太弱

一方面，Homejoy不能給雇員帶來(lái)滿(mǎn)意的收入。由于業(yè)務(wù)種類(lèi)較單一，Homejoy用戶(hù)的客單價(jià)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Handy相比更低，因此員工所能拿到的報(bào)酬也更低。而共享經(jīng)濟(jì)模式使得雇員也沒(méi)有基本的底薪收入。

另一方面，家政服務(wù)本質(zhì)上是一個(gè)“熟人生意”，用戶(hù)與服務(wù)人員之間的信任關(guān)系一旦建立后，平臺(tái)的角色就變得無(wú)足輕重，雙方完全可以繞過(guò)平臺(tái)對(duì)接?？墒牵绻脚_(tái)不通過(guò)好的服務(wù)來(lái)取得用戶(hù)的信任，又將大大影響用戶(hù)的復(fù)購(gòu)率，進(jìn)而使得員工也離開(kāi)平臺(tái)。這樣的令人兩難的尷尬要如何解決？

3、過(guò)快的擴(kuò)張速度

Homejoy擴(kuò)張速度很快，不到一年半的時(shí)間就將服務(wù)擴(kuò)張至美國(guó)和加拿大的31個(gè)城市，并在去年4月宣布了國(guó)際化進(jìn)程，隨后陸續(xù)進(jìn)軍英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)等地。但每拓展一個(gè)海外新城市就意味著有一大筆錢(qián)需要“燒”，更別提還要對(duì)抗當(dāng)?shù)貏艛场?/P>

可是另外一邊，Homejoy主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力并不強(qiáng)，難以給平臺(tái)提供穩(wěn)定持續(xù)的現(xiàn)金流，這直接導(dǎo)致了資金跟不上鋪規(guī)模的速度。雖然平臺(tái)之后也上線(xiàn)了家居養(yǎng)護(hù)、勤雜工等衍生業(yè)務(wù)，但為時(shí)已晚。并且糟糕的資金狀況也不足以支撐新業(yè)務(wù)的開(kāi)展：盲目“鋪”規(guī)模，使得錢(qián)沒(méi)能用在 “服務(wù)把控和提升”上面，然而這才是平臺(tái)的核心。在規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張和業(yè)務(wù)質(zhì)量把控之間如何做好平衡？

可見(jiàn)，Homejoy的死因主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：供給端、業(yè)務(wù)端，而這同樣也是一直以來(lái)都困擾國(guó)內(nèi)的家政O2O創(chuàng)業(yè)者們的兩大問(wèn)題。那么他們是怎么做的？

二、供給之殤