隨著共享經濟的始祖級企業Homejoy的倒閉，投資者、媒體人甚至是消費者們都開始對共享經濟的可行性提出了質疑。這種質疑并不是空穴來風，因為有人認為風險投資對共享經濟的投入是盲目和過量的（僅2014年就有4億多美元投入到共享經濟市場）。

從投資者的角度來看，共享經濟的模式是靠得住的——包裝精致的產品，能夠從發布第一天就開始盈利，病毒式的擴張。Homejoy也符合這些條件，但卻失敗了。

更諷刺的是，Homejoy的公司宣言是清晰而且非常令人欽佩的——為房主提供便捷高質量的房間清潔服務（并擴展到更多更垂直的家政服務上去），并且，Homejoy的工作經歷很有可能會幫助那些專業人員最終成為創業者。

了不起的模式，了不起的定位——2013年時就獲得3900萬美元融資的Homejoy。

但它失敗了。失敗的原因中首當其沖的就是員工的誤分類訴訟：Homejoy將專職清潔工歸類為合同工，而工人卻認為自己應當成為公司的正式員工。自然地，他們也要求享有和正式員工一樣的薪資、福利和其他相關權利。

這樣一來Homejoy的運營成本增加了很多，同時也完全影響了公司的盈利情況。

除此之外，還有些說法認為公司過快的擴張速度讓公司不堪重負——不應過早涉及加拿大和歐洲市場。因為當一家公司在一個新市場推廣業務時，前期的資本投入是巨大的。因此Homejoy的快速擴張必定燒了投資人不少的錢。但是如果公司能夠制定出一套詳細的計劃，以達到預期的投資回報率的話，投資人還是會被說服，乖乖掏錢讓公司燒。

不過可惜的是，Homejoy的基本盈利原理是不可行的。即使繼續讓工人們苦逼地做合同工，即使公司的業務只在核心城市原地踏步，Homejoy還是會死。原因是Homejoy的業務屬性是不適合共享經濟的。

家政服務的特殊性

家政服務行業其實是塊巨大的蛋糕，有分析認為其市場規模在4000至8000億美元之間——這樣一個巨大的市場成功吸引了創業者和投資人的目光。但從根本上來說，它和其他服務類市場是有很大區別的（比如交通類，物流類，自媒體人等）。

毫無疑問，人們都是家為港灣，是讓人你覺得最有安全感的地方。你吃在那兒，睡在那兒，你愛的人也在那兒。所以，能夠踏入我們家門的人必定都承擔了我們的絕對信任。

當我們預約一個家政服務時，我們會對服務有很多期許，比如以下幾個情景：接受健壯的水管工進入你家修水管——保證要有安全感；每月需要點名同一個清潔工——以確保服務質量；放心將鑰匙交給寵物保姆——對他們有足夠的信任。

當你最終找到了值得信賴的、服務質量很棒的工人時，那么一切問題都解決了。這種雇傭關系甚至可以保持幾十年，只要滿足用戶（“我家能一直干干凈凈整整齊齊的不？”）和工人（“我這個月開多少錢？”）的基本需求即可。

Homejoy的問題所在

無論怎樣，Homejoy還是有值得我們肯定的一面的，它讓上門家政服務變得更簡單：只要房主想要一個有能力的家政工人就立刻能找到——雙方信息不對稱的障礙被Homejoy消除了。

一切都很美，但問題卻發生在了服務和成本的平衡上。如果家政服務想要通過共享經濟模式成功的話，需要通過高質量的服務確保平臺收入，服務還要具備快捷、簡單、低價的特點。

為了確保服務的高質量，Homejoy會為工人提供專業訓練并明確服務要求。這樣一來，Homejoy服務就有了競爭力，最終房主受益。

但是Homejoy作為服務平臺會在工人的每筆收入中抽取25%的中介費。因此，Homejoy主要吸引的是年輕的、缺乏工作經驗的、業務不佳的工人（有時甚至會招來流浪漢），這就嚴重影響了服務水準，但家政服務水準的偏差往往是客戶不易接受的，這就導致了平臺的不穩定。

Homejoy接著做了另一種嘗試，它加大了對工人的培訓投入以確保服務的質量。但這一改變最終會因蝴蝶效應而影響到消費者。因為如果Homejoy想要維持交易利潤，房主就必須支付高于市場價的費用，卻只能享受到市場平均水平的服務。

這種結構增加了工人外泄的危險：一個客戶找到了一個滿意的工人后，完全可以繞過Homejoy直接聯系工人，將交易轉為線下。這種幺蛾子往往容易發生在家政服務行業，因為家政業的服務往往是高頻次、對工人需要高度信任的。

這個現象對于房主來講并不是一個悲劇。Homejoy把工人們訓練得好好的，送到了房主的面前，讓他們建立起業務關系。然后問題來了：他們決定不帶Homejoy玩兒了。

Homejoy提高或降低工人服務質量？兩種結果都是悲劇